Pourquoi la sensibilité culturelle est importante pour évaluer le risque crédit

Dans le commerce international, ce ne sont pas seulement les chiffres qui déterminent le risque, mais aussi la culture.

« Dans les années 1970, je vivais à Bruxelles lorsque j’ai commencé à développer mes idées sur la culture. Je me suis rendu à la Commission européenne pour en parler, mais on m’a d’abord orienté vers un fonctionnaire chargé des musées. Voilà comment ils percevaient la culture ! »
Geert Hofstede

La manière dont les entreprises communiquent, négocient et prennent des décisions varie considérablement d’un pays à l’autre, et c’est précisément là que naissent souvent des malentendus qui conduisent par la suite à des factures impayées ou à des dossiers bloqués. Quiconque fait des affaires à l’international remarque souvent, dès le premier contact, à quel point ces différences peuvent être importantes. Dans notre série d’articles de blog When in Rome… do as the Romans do ! - Partie 1, nous approfondissons la manière dont vous pouvez vous montrer sous votre meilleur jour lors d’une première rencontre dans un contexte international.

Pour les gestionnaires de crédit, la compréhension culturelle n’est pas un simple atout, mais un outil pratique permettant de mieux comprendre les comportements, d’identifier les risques plus tôt et d’agir à l’international avec davantage de confiance

Les origines de la réflexion interculturelle moderne

L’anthropologue américain Edward T. Hall a introduit plusieurs concepts qui constituent aujourd’hui les fondements de la gestion interculturelle, notamment en ce qui concerne la manière dont les sociétés interprètent le contexte, le temps et l’espace. L’une de ses principales contributions a été la distinction entre les cultures à contexte fort et à contexte faible : certains environnements s’appuient fortement sur le sens implicite et l’établissement de relations, tandis que d’autres accordent davantage d’importance à la communication explicite, aux messages directs et à une planification rigoureuse.

Les différences culturelles sont toutefois plus nuancées que cette simple dichotomie. La grande avancée dans la recherche interculturelle est survenue dans les années 1980 grâce aux travaux du psychologue social néerlandais Geert Hofstede, qui a analysé les enquêtes menées auprès des employés d’IBM dans des dizaines de pays. Son modèle des dimensions culturelles a fourni le premier cadre structuré et comparable permettant d’analyser les schémas culturels.

Au fil du temps, ces idées et d’autres ont convergé vers des concepts tels que l’intelligence culturelle (CQ), l’idée selon laquelle la capacité à collaborer efficacement avec des personnes issues de contextes culturels différents est mesurable et peut être développée. Cette compétence est devenue de plus en plus pertinente pour les professionnels du crédit, car elle aide à expliquer les différences en matière de comportement de négociation, de perception du risque et de discipline de paiement.

« Derrière chaque négociation, facture ou retard de paiement se cachent des schémas culturels qui déterminent la manière dont les entreprises communiquent, établissent leurs priorités et réagissent. »
Pavel Gómez del Castillo

Les variables qui déterminent le comportement commercial

La compréhension de la culture est un outil pratique pour gérer les risques dans le commerce international. Les huit variables suivantes, souvent utilisées dans les modèles interculturels, peuvent être traduites en implications concrètes pour le risque crédit sur les marchés mondiaux.

1) Communication (haut contexte vs bas contexte)

Les cultures à haut contexte s’appuient sur des messages implicites, une compréhension partagée et des relations solides. 

Les cultures à faible contexte mettent l’accent sur une communication claire, directe et contractuelle.

Dans les environnements à fort contexte, les rappels de paiement directs peuvent être perçus comme agressifs et nuire aux relations. Les accords verbaux ont du poids, mais constituent un risque s’ils ne sont pas formalisés en temps voulu. Les litiges sont souvent résolus par une médiation informelle avant qu’une escalade formelle ne soit envisagée. Dans les environnements à faible contexte, l’accent est mis sur la clarté, les délais explicites, les niveaux de service et une documentation rigoureuse, et les litiges sont principalement résolus sur la base de preuves écrites.

Les gestionnaires de risques doivent adapter leur approche en conséquence : sur les marchés à contexte élevé, en travaillant avec des contacts locaux, en effectuant des visites et en créant un soutien avant que les accords ne soient consignés sous une forme écrite acceptable ; dans les environnements à faible contexte, en appliquant un cadre contractuel rigoureux avec des étapes claires, des justifications requises et des exceptions prédéfinies.

2) Pouvoir (distance de pouvoir élevée vs faible)

Cette dimension indique dans quelle mesure les différences hiérarchiques et la prise de décision centralisée sont acceptées comme allant de soi.

Dans les cultures à forte hiérarchie, l’approbation des décisions de crédit revient souvent à la direction générale, ce qui peut entraîner des blocages lorsque les dossiers sont suivis exclusivement au niveau des cadres intermédiaires. Un « oui » verbal des équipes opérationnelles offre donc moins de certitude, car la direction générale peut encore intervenir ou revoir les décisions. Ce phénomène est également perceptible dans le domaine du recouvrement : les relances envoyées à une personne ne disposant pas d’un réel pouvoir de décision restent souvent sans réponse.

Les gestionnaires de risques doivent donc identifier le véritable décideur, comprendre son rythme de prise de décision et fournir des informations concises et ciblées au niveau de la direction. Dans les environnements où la hiérarchie est peu marquée, la délégation des pouvoirs et des structures claires permettent justement une prise de décision plus rapide et réduisent les retards.

3) Orientation (individu vs groupe)

La différence réside dans l’accent mis : sur l’individu, avec autonomie et obligations contractuelles, ou sur le groupe, où la loyauté, les réseaux et la réputation jouent un rôle plus important.

Dans les cultures où le groupe occupe une place centrale, la réputation du collectif pèse lourd et les garanties peuvent provenir du groupe au sens large ou de partenaires de confiance. Le comportement de paiement y est influencé par le souci de préserver l’harmonie : le défaut de paiement nuit au groupe, mais des retards limités sont parfois tolérés en interne. Les informations informelles provenant des réseaux, des chambres de commerce ou des organisations sectorielles constituent un complément précieux aux données financières formelles.

Pour les gestionnaires de risques, des outils tels que les déclarations de soutien, les références et les modes de résolution des litiges axés sur la coopération s’avèrent efficaces. Sur les marchés davantage centrés sur l’individu, les conditions liées à la performance et les sanctions claires fonctionnent généralement mieux.

4) Incertitude (besoin fort vs besoin limité de certitude)

La différence réside dans l’importance accordée par une culture à la prévisibilité et à la gestion formelle des risques.

Dans les cultures caractérisées par un fort besoin de certitude, l’accent est mis sur la structure, des procédures claires, des garanties solides et souvent aussi sur l’assurance-crédit. Les processus de démarrage y sont rigoureux et les litiges sont traités selon des procédures fixes. Dans les cultures où le besoin de sécurité est plus limité, on observe davantage de flexibilité et de tolérance face à l’ambiguïté, mais un mode de fonctionnement informel peut conduire à un faux sentiment de sécurité, à une documentation insuffisante et à des problèmes qui n’apparaissent que tardivement.

Pour les gestionnaires de risques, cela signifie que les instruments de réduction des risques répondent bien aux attentes sur les marchés où le besoin de sécurité est fort, tandis que sur les marchés où ce besoin est plus limité, un suivi dynamique et une attention particulière aux signaux comportementaux sont essentiels pour compenser l’approche informelle.

5) Le temps (long terme vs court terme ; gestion rigoureuse vs flexible du temps)

La manière dont le temps est géré influence les comportements de paiement, les attentes lors des négociations et la tolérance à l’escalade. Dans les cultures où le temps est géré de manière rigoureuse, l’accent est mis sur la ponctualité, l’ordre des priorités et des échéances claires. Dans les cultures qui gèrent le temps de manière plus flexible, plusieurs priorités sont gérées simultanément et le planning est suivi de manière moins stricte.

Une orientation à long terme favorise des limites de crédit stables et des relations durables dès qu’une relation de confiance s’est établie. Une orientation à court terme conduit à des renégociations plus fréquentes et met davantage l’accent sur les résultats immédiats.

Les gestionnaires de risques doivent adapter leur approche en conséquence : dans les environnements où la gestion du temps est flexible, ils doivent opter pour des délais de paiement plus souples et un suivi relationnel, tandis que dans les environnements où la gestion du temps est stricte, il convient de fixer des jalons clairs, des échéances rigoureuses et des conséquences automatiques en cas de non-respect. Lors des réunions également, cette différence se remarque souvent immédiatement. Dans When in Rome… do as the Romans do ! - Partie 2, vous découvrirez à quel point le rythme, la hiérarchie et la prise de décision peuvent varier considérablement lors de réunions internationales.

6) Règles (règles générales vs approche sur mesure)

Dans certaines cultures, les règles générales sont appliquées de manière systématique, tandis que dans d’autres, elles sont adaptées en fonction du contexte, de la relation ou des circonstances spécifiques.

Dans les environnements où l’approche sur mesure est courante, on s’attend plus souvent à des exceptions, telles que des conditions adaptées ou des décisions fortement influencées par la relation, ce qui peut compliquer la comparaison des risques. Des formulations telles que « pour ce partenaire de longue date » ou « compte tenu de leur situation » en sont des signes typiques.

Les gestionnaires de risques doivent donc s’appuyer sur un cadre clair de règles générales offrant une flexibilité suffisante, par exemple via une liste des exceptions possibles et des limites basées sur l’impact, et documenter soigneusement la justification des dérogations afin de garantir le contrôle et une évaluation correcte des risques.

7) Réputation (sensibilité élevée vs faible)

La différence réside dans l’importance accordée au maintien du statut et à la nécessité d’éviter de perdre la face en public.

Dans les cultures où la réputation pèse lourd, l’harmonie est primordiale et la confrontation directe est évitée. En matière de recouvrement, le fait de mettre en copie de grands groupes dans des e-mails peut être perçu comme humiliant. En cas de litige, il est préférable de reconnaître les deux points de vue et de proposer des solutions par étapes, afin d’éviter toute perte de face.

Les gestionnaires de risques doivent en tenir compte en proposant des plans de paiement discrets, éventuellement avec l’aide de médiateurs, ainsi que des propositions soigneusement formulées qui mettent l’accent sur l’avantage mutuel. De subtiles différences de savoir-vivre peuvent également jouer un rôle à cet égard. Dans « When in Rome… do as the Romans do ! - Partie 3 », nous rassemblons donc quelques brèves règles culturelles empiriques qui peuvent faire la différence dans les relations internationales.

8) Orientation vers l’interaction (axée sur les tâches vs axée sur les personnes)

L’accent peut être mis sur la réalisation de tâches via des délais et des indicateurs de performance, ou sur l’établissement de relations fondées sur la confiance et l’expérience partagée.

Dans les environnements axés sur les relations, les références, les visites et les contacts personnels jouent un rôle important dans les décisions de crédit. Dans les environnements axés sur les tâches, l’accent est mis sur les données, les tableaux de bord et les critères formels, et une justification chiffrée est souvent nécessaire pour s’écarter de la norme.

Les gestionnaires de risques doivent, sur les marchés axés sur les relations, miser sur des contacts réguliers et des évaluations conjointes, tandis que dans les environnements axés sur les tâches, les limites de crédit sont clairement liées à des critères mesurables.

Qu’est-ce que cela signifie pour les entrepreneurs ?

Reconnaître le rôle de la culture dans le risque crédit ne revient pas tant à ajouter de la complexité qu’à mieux comprendre le contexte dans lequel les entreprises opèrent à l’international. Les entreprises qui intègrent la compréhension culturelle dans leurs processus de crédit prennent des décisions plus pertinentes, appliquent des conditions mieux adaptées et gèrent plus efficacement les litiges.

Les différences culturelles ne sont jamais isolées des autres facteurs de risque. Elles interagissent avec les habitudes de paiement locales, les conditions du marché, les pressions économiques et la résilience financière des clients. C’est pourquoi il est toujours utile de combiner cette compréhension culturelle avec des informations plus générales sur les comportements de paiement dans des pays spécifiques, les risques commerciaux internationaux et les tendances en matière d’insolvabilité. Nous publions régulièrement des rapports et des études à ce sujet.

Pour Atradius, ce contexte plus large n’est donc pas un cadre théorique, mais une réalité quotidienne. Nous combinons l’analyse financière à une compréhension nuancée des pratiques commerciales locales, afin que nos clients puissent commercer à l’international en toute confiance. Lorsque la sensibilisation culturelle devient une composante à part entière de la gestion des risques, elle passe du statut de simple facteur à prendre en compte à celui d’atout discret et fiable, permettant de nouer des relations plus solides et d’obtenir de meilleurs résultats sur les marchés internationaux.

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